Đồng điệu về tầm nhìn chiến lược tạo nên nhóm làm việc đa dạng

Monstar Lab, Inc., CEO Hiroki Inagawa

Nói chung, sự đa dạng là điều cần thiết cho các tổ chức, nhưng khá là khó để thấy được lý do tại sao sự đa dạng lại quan trọng và lợi ích nó mang đến cho cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Tuy nhiên, một công ty về công nghệ thông tin ở Nhật Bản, có tên là Monstar Lab, Inc, đã đưa “sự đa dạng” trở thành tầm nhìn chiến lược và tạo ra hiệu quả làm việc cho nhiều người có những nền tảng khác nhau.

Công ty được thành lập vào năm 2006, có trụ sở chính tại Tokyo với nhân viên đến từ 10 quốc gia khác nhau, một vài nhân viên trong số đó phụ trách mảng kế toán và thậm chí là kinh doanh sản xuất. Không ai trong số các nhân viên mới gia nhập công ty từ Tháng Tư năm 2016 có cùng quốc tịch với nhau.

Gần đây, công ty tập trung vào mảng kinh doanh cung ứng công nghệ toàn cầu, mà qua đó khách hàng có thể gia công các dự án phát triển trang web, dự án cho nền tảng di động và các dự án phát triển hệ thống ở nước ngoài bằng cách sử dụng các chi nhánh của công ty ở Trung Quốc, Việt Nam, Bangladesh. Năm 2013, công ty đã mở rộng mảng kinh doanh này thành công ty con với tên gọi “Sekai Lab”. Hiện nay. Seika Lab đã có đối tác kinh doanh ở 15 quốc gia như ở khu vực Đông Nam Á và Ấn Độ, với tổng số kỹ sư là trên 10 nghìn người. Tháng 12 năm ngoái, Sekai Lab đã thu được 3,4 triệu Đô la Mỹ, điều này thúc đẩy việc mở rộng phát triển chi nhánh trên toàn thế giới.

Họ cho biết chìa khóa cho sự thành công bằng cách kết hợp những người có nền tảng khác nhau này chính là “sự đồng điệu về tầm nhìn chiến lược”. Chúng tôi đã có cuộc phỏng vấn với CEO của công ty, ông Hiroki Inagawa về cách thức Monstar Lab biến sự đa dạng trở thành sức mạnh của công ty.


Tầm nhìn chiến lược mang lại “sự đa dạng” trong công ty

Hỏi: Xin ông cho chúng tôi biết về nền tảng và tầm nhìn chiến lược của công ty.

CEO Hiroki Inagawa

Chúng tôi thành lập doanh nghiệp của chúng tôi khởi nguồn từ “monster.fm”, đó là một dịch vụ phân phối âm nhạc cho các nghệ sĩ tự do. Mặc dù Monstar Lab bắt nguồn từ âm nhạc, mục tiêu của chúng tôi chưa bao giờ thay đổi; tạo ra một thế giới nơi có nhiều cơ hội và sự lựa chọn cho tất cả mọi người không chỉ trong âm nhạc mà còn nhiều thứ khác. Và để đạt được mục tiêu này, công ty chúng tôi đặt ra 2 tầm nhìn chiến lược, đó là “Tạo nền tảng cho sự đa dạng” và “Thay đổi Thế giới bằng công nghệ”. Nhờ có mạng Internet, thông tin được mở bất kể giới hạn về vật lý như khoảng cách, thời gian và không gian. Trong tương lai, tôi tin tưởng rằng đây sẽ là các giá trị thiết yếu cho những người tài có thể phân phối công việc của mình ở khắp mọi nơi và mọi người có thể chọn lựa những gì mà mình muốn nhận.


Hỏi: Thưa ông, dựa trên tầm nhìn này, có điểm gì chung giữa các nhân viên của ông không ạ?

Các nhân viên trong công ty chúng tôi có sự đồng điệu về tầm nhìn và cam kết với một ý thức làm chủ. Mục đích của chúng tôi không phải là để tạo ra sự đa dạng trong phạm vi công ty. Bởi vì chúng tôi yêu cầu sự đồng điệu về tầm nhìn chiến lược và cam kết với nó, do vậy khi mỗi người gia nhập vào công ty đều là chủ thể duy nhất, và do đó công ty chúng tôi có sự đa dạng về quốc tịch. Hiển nhiên, có một số trường hợp khác là các sinh viên trao đổi, vốn thích văn hóa nhạc pop của Nhật Bản, bị thu hút vởi các doanh nghiệp phân phối âm nhạc, hay các kỹ sư nước ngoài tham gia để hiểu biết về Sekai Lab. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu thành lập công ty đã có những người đến từ các quốc gia và có nền tảng khác nhau. Tôi cho rằng sự đa dạng của công ty chúng tôi được tạo nên bởi những con người đồng điệu với văn hóa của chúng tôi và các dịch vụ mà chúng tôi cung cấp, điều này rất khác so với các công ty Nhật Bản truyền thống.


“Sự đa dạng” khiến đội ngũ của chúng tôi mạnh hơn.

Hỏi: Những thay đổi mà “sự đa dạng” mang lại một cách cụ thể là gì, thưa ông?

Có hai sự thay đổi tốt trong một đội ngũ có sự đa dạng. Đầu tiên, sự đa dạng làm cho chúng tôi gần gũi với những điều thiết yếu. Mọi người có sự khác biệt về nền tảng, cách suy nghĩ, cách tiếp cận cũng như quốc tịch. Nếu bạn muốn tạo ra dịch vụ hay sản phản mang tính toàn cầu, thì một đội ngũ có những quan điểm đa dạng nhiều khả năng sẽ cho kết quả tốt hơn so với đội ngũ có nền tảng và suy nghĩ giống hay tương tự nhau. Ở đội ngũ truyền thống, chúng ta có thể có những nghi ngờ về những điều được cho là hiển nhiên và đưa ra các ý tưởng với suy nghĩ không có cơ sở, điều này đưa chúng ta tới những điều thiết yếu từ suy nghĩ sâu hơn thông qua các cuộc thảo luận.

Monstar Style

Thứ hai, sự đa dạng có thể biến đổi văn hóa của một đội ngũ trở nên mạnh hơn, giúp tạo ra cách tiếp cận mục tiêu tốt nhất. Nếu một nhóm làm việc gồm có những con người ở trong cùng một môi trường, hành động có thể sẽ bị hạn chế do văn hóa hay phong tục. Ví dụ, người Nhật thường ngại nói ra ý kiến của mình khi làm việc cùng nhau. Tuy nhiên, trong cùng một nhóm làm việc nếu như có ai đó nói lên quan điểm của mình thì việc phát biểu sẽ trở nên dễ dàng hơn. Một đội ngũ có sự đa dạng có thể loại bỏ “luật bất thành văn” như thế này dựa trên nền tảng văn hóa hay gốc gác của họ, và chúng ta có thể lựa chọn những gì là tốt nhất theo cách của mỗi người.

Để duy trì được những thay đổi do sự đa dạng mang lại này, chúng tôi phản ánh một cách thường xuyên dựa trên “Monstar Style” của chúng tôi. Đây là kim chỉ nam cho hành vi của chúng tôi. Để có được những kết quả tốt hơn, chúng tôi cần phải có ý thức về giá trị và hành động, cũng như phải không ngừng phát triển cả hai thứ đó. Do vậy, thỉnh thoảng chúng tôi có các phản ánh và đánh giá về ý thức về giá trị và hành động. Điều này tạo nên một nền tảng văn hóa mà sự đa dạng làm cho đội ngũ của chúng tôi mạnh hơn, và chúng tôi minh họa cho tầm nhìn của mình là “tạo nền tảng cho sự đa dạng”.


“Sự đa dạng” mang lại hiệu quả nhờ việc thấu hiểu từng người.

Hỏi: Ông có gặp phải bất kỳ khó khăn nào trong việc tạo ra “sự đa dạng” không ?

Cũng khá là khó khăn khi chúng tôi thành lập một chi nhánh mới ở Trung Quốc vì cách thực hiện công việc là khác biệt. Ví dụ, người Nhật hoàn thành thời hạn công việc mà không cần phải nói bất kỳ điều gì, trong khi đó người Trung Quốc lại không như vậy. Do đó, ban đầu chúng tôi đã mắc phải một số lỗi do sự khác biệt này, nhưng chúng tôi đã hiểu rằng ưu tiên về thời hạn công việc của họ khác với người Nhật Bản.

Người Trung Quốc có ý thức mục đích cụ thể khi họ làm điều gì đó. Khi họ nhìn thấy tốc độ phát triển kinh tế của quốc gia mình, họ xem trọng lợi ích từ tốc độ phát triển đó hơn là con số. Chúng tôi thấy rằng thật là vô nghĩa nếu chúng tôi nói với họ về tầm quan trọng của việc hoàn thành tiến độ công việc. Do đó, chúng tôi giải thích rõ ràng ý nghĩa và lý do của việc hoàn thành tiến độ công việc cho cá nhân và công ty. Các nhân viên Trung Quốc rất chuyên nghiệp, có kỹ năng công nghệ cao, do đó khi chia sẻ với họ về mục đích cụ thể, họ sẽ làm tốt để tạo ra các sản phẩm chất lượng cao.

Khi chúng tôi gặp những người khác với mình, chúng tôi thường nghĩ về cả tính tốt và tính xấu của họ, nhưng một đội ngũ không thể làm việc hiệu quả được nếu như bạn chỉ ép trách nhiệm lên họ mà không thấu hiểu họ. Nhờ việc hiểu tính cách và giao tiếp dựa trên cơ sở của sự thấu hiểu đó, chúng tôi có thể khơi dậy giá trị của từng người. Khi có vấn đề, chúng tôi tập trung vào việc làm thế nào để giải quyết vấn đề thay vì đổ lỗi cho người khác và trò chuyện phụ thuộc vào hoàn cảnh của từng người.


Giá trị “cam kết với tầm nhìn chiến lược” trong tuyển dụng

Hỏi: Thưa ông, làm thế nào để tuyển dụng được những người mà có thể làm việc cộng tác trong nhóm có sự đa dạng?

Khi tuyển dụng, chúng tôi coi trọng sự đồng điệu với tầm nhìn của chúng tôi và phải xem xét xem người đó có “sẵn lòng cam kết cho một thế giới tốt đẹp hơn” hay không, đồng thời “tôn trọng những con người và quan điểm khác nhau”. Nếu như mục đích là để có được một thế giới tốt đẹp hơn, thì những quan điểm và ý tưởng giúp chúng ta đạt được mục tiêu và tất cả mọi người nên được tôn trọng. Con người có thế có được kỹ năng giao tiếp và các kỹ năng khác thông qua việc học hỏi, nhưng về cơ bản lập trường và cách suy nghĩ sẽ không bao giờ thay đổi. Do vậy, chúng tôi luôn nhìn nhận vấn đề này trong khi phỏng vấn.

CEO Hiroki Inagawa

Người phỏng vấn có cách phỏng vấn riêng của mình, nhưng tôi thảo luận về các lĩnh vực mà ứng viên quan tâm và đưa ra các ý kiến từ những quan điểm khác nhau. Tôi đánh giá năng lực của ứng viên phù hợp với công ty của chúng tôi thông qua việc xem xét ứng viên đó có ý thức được rằng một người ý thức về mục đích không bị ảnh hưởng bởi các định kiến, thành kiến hay xem xét ứng viên đó có thể nêu lên được quan điểm phản bác với cách suy nghĩ riêng.

Càng ngày càng có nhiều người trong công ty chúng tôi phù hợp với tầm nhìn chiến lược và nền tảng văn hóa nhờ việc tuyển dụng mới mà chúng tôi bắt đầu 6 năm trước, bởi vì chúng tôi hình thành văn hóa công ty theo một phương tiện truyền thông tuyenr dụng khác. Việc kết nối giữa ứng viên và công ty trở nên tốt hơn nhiều do họ hiểu sâu về công ty, và đồng tình với chúng tôi từ thông tin mà chúng tôi đưa ra chẳng hạn như cách chúng tôi nghĩ về công việc và tầm nhìn của công ty.

Hỏi: Xin ông cho biết sự khác nhau giữa tuyển dụng ở Nhật Bản và nước ngoài là gì?

Khi chúng tôi tuyển dụng người ở nước ngoài, nơi mà cơ hội công việc bị hạn chế, khó có thể có được một cuộc phỏng vấn cho từng ứng viên bởi vì có tới hàng trăm người ứng tuyển vào một vị trí. Do đó, chúng tôi có các bài kiểm tra viết và sàng lọc hồ sơ. Tôi giao công việc tuyển dụng cho các giám đốc ở các cơ sở nước ngoài, tôi sẽ không nói nhiều với họ. Thay vào đó, tôi chia sẻ với các giám đốc ở nước ngoài về tầm nhìn chiến lược và thảo luận về ý tưởng nhân sự cho công ty và mục tiêu trong tương lai, do đó mặc dù quy trình tuyển dụng là khác nhau ở mỗi quốc gia, chúng tôi vẫn có thế tuyển dụng được những người đồng điệu về tầm nhìn chiến lược.


Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện để tập trung vào sứ mệnh

Hỏi: Thưa ông, có điều gì đặc biệt trong cơ cấu tổ chức để tạo nên sự thành công trong đội ngũ có sự đa dạng không ạ?

Tôi cố gắng tạo ra một môi trường làm việc, nơi mà nhân viên có thể nói ra quan điểm và ý kiến của mình không kể là họ ở vị trí nào hay giám đốc của họ nói gì và họ có thể tập trung vào nhiệm vụ của mình. Tôi cố ý tạo ra một cơ cấu tổ chức phẳng và giữ cho đơn vị kinh doanh và dự án càng nhỏ càng tốt. Công ty chúng tôi được chia ra bởi các đơn vị kinh doanh và mỗi đơn vị kinh doanh đó đều có giám đốc phụ trách. Dưới sự quản lý của giám đốc, không có quản lý cấp trung nhưng có các nhóm ở dưới như marketing, sản phẩm và bán hàng. Mỗi nhóm có từ 2 đến 10 người và tập trung vào KPI (Chỉ số thưc hiện chính) cụ thể, do đó họ không thấy e dè khi nói lên ý kiến của mình mà không gây nên xung đột.

Bên cạnh đó, để có được những cuộc thảo luận tích cực, chúng tôi tạo ra một môi trường nơi mà nhân viên có thể thảo luận vấn đề bất kỳ khi nào họ muốn bằng cách sử dụng các công cụ truyền thông trực tuyến và mở bất kỳ thông tin nào nếu như không có vấn đề về an ninh. Chúng tôi luôn để Skype trực tuyến, do đó những người làm việc từ xa có thể tham gia vào cuộc thảo luận.


“Sự đa dạng” được những người dám cất lên tiếng nói cho đội ngũ khác ở ngước ngoài thấm nhuần

Hỏi: Có điều gì đặc biệt mà ông thực hiện khi giao tiếp với nhân viên ở chi nhánh nước ngoài không?

Chúng tôi đánh giá cao phương thức giao tiếp mặt đối mặt, và coi trọng việc các nhân viên đến thăm chi nhánh khác thường xuyên. Khi có người đến làm việc với những nhân viên ở các đội nhóm ở nước ngoài, người này đến để nói thay tiếng nói của nhóm mình về quan điểm và cách suy nghĩ bằng cách cộng tác với họ và thấu hiểu văn hóa của họ. Nếu người đó đến một cơ sở khác, họ sẽ mang đến suy nghĩ mà họ đã thu nhận được, điều này đưa sự đa dạng thâm nhập vào toàn công ty chúng tôi.

Nhưng, xung đột có thể dễ dàng xảy hơn khi giao tiếp từ xa cho dù là ở nước ngoài hay trong cùng một quốc gia. Do đó, đội ngũ quản lý của chúng tôi, bao gồm cả chính bản thân tôi, quan tâm nhiều hơn về điều đó. Mặc dù chúng tôi có những xung đột trong các nhóm quản lý hay các nhóm dự án ở nước ngoài, nhưng chúng tôi không công khai điều đó để không gây hiểu lầm cho nhân viên khiến họ nghĩ rằng xung đột và đổ lỗi cho nhau là chuyện bình thường. Nếu có tranh luận giữa các cơ sở ở nước ngoài, đội ngũ quản lý ở mỗi nước sẽ chỉ ra những gì cần cải thiện cho nhóm của mình, đồng thời khen ngợi các nhóm khác hoặc đánh giá cao công việc của họ. Chúng tôi đang phối hợp chặt chẽ với đội ngũ của chúng tôi nhằm giữ mối quan hệ thuận lợi.


“Tạo nền tảng cho sự đa dạng” khắp thế giới

CEO Hiroki Inagawa

Hỏi: Ông muốn đạt được những gì trong tương lai, thưa ông?

Tôi muốn tạo ra nhiều cơ hội cho những người có kỹ năng và tầm nhìn để có thể gây ảnh hưởng đến những người khác.Trong tương lai gần, khó có thể kinh doanh chỉ trong phạm vi một nước mà chỉ dựa trên quan điểm thực hiện nguồn nhân lực và cơ hội. Sự phát triển của công ty phụ thuộc vào chúng ta cho dù chúng ta có thể cộng tác với những người có nền tảng khác nhau, không chỉ là sự mở rộng toàn cầu. Bạn có thể cộng tác trong môt nhóm có tính đa dạng chỉ bằng việc trải nghiệm làm việc cùng với những người có nền tảng khác nhau, đôi khi là bạn phải tranh luận và đấu tranh với họ.


Chúng tôi đang thành lập một cơ sở phát triển ở Bangladesh, nơi có nhiều người tài năng không có cách nào khác là đi ra nước ngoài để làm việc vì không có ngành công nghiệp thuộc nền tảng của họ trong nước. Mục tiêu của chúng tôi là trở thành một doanh nghiệp phát triển ngay chính tại đất nước của họ, góp phần làm cho ngành CNTT trở thành ngành kinh doanh quốc gia bằng cách hợp tác cùng với họ. Họ được khuyến khích làm việc và rất quan tâm đến việc cống hiến cho đất nước mình và cho kế hoạch kinh doanh trong tương lai. Việc mở ra một cơ sở phát triển tại đất nước họ mang đến cho họ cơ hội phát huy tài năng cũng như tạo ra sự lựa chọn cho khách hàng về nơi phát triển các dịch vụ hoặc sản phẩm.

Mở rộng cơ sở phát triển là một phần của “nền tảng cho sự đa dạng”. Thế giới trở nên nhỏ hơn và cởi mở hơn với chúng ta. Tôi muốn giúp mọi người trên thế giới thể hiện tài năng của mình và chọn những điều họ thích không quan trọng họ sống hay sinh ra ở đâu bởi vì doanh nghiệp chúng tôi “tạo ra một nền tảng cho sự đa dạng” trên toàn thế giới. Nếu có cơ hồi thì sẽ có nhiều người hơn có thể thể hiện tài năng của bản thân, vì vậy tôi muốn truyền bá cơ hội cho những người như họ để tạo ra các giá trị khác nhau và mang đến “sự đa dạng” trên khắp thế giới.