Telework - Làm việc ở nhà là phương thức linh hoạt cho mọi người

Telework Management, Inc. Yuri Tazawa, CEO

Ngày nay, làm việc từ xa ngày càng nhận được sự chú ý nhiều hơn, nhưng bạn có biết rằng có một người phụ nữ ở Nhật Bản đã thử thách “cách thức làm việc mới” này?

Sau khi kết hôn, cô đã phải di chuyển vòng quanh nước Nhật do chồng cô chuyển công tác và cô vừa làm việc ở nhà vừa chăm con. Phong cách làm việc của cô nhận được nhiều đồng cảm từ phụ nữ Nhật, những người không thể làm gì khác ngoài nghỉ việc ở nhà mặc cho họ không hề muốn vậy. Để đáp ứng nhu cầu đó, cô thành lập Công ty Y’s Staff, Inc., vốn là một tiền thân của hình thứ crowdsourcing (nguồn lực cộng đồng) ngày nay. 10 năm sau, cô thành lập một công ty khác, Telework Management Inc, giúp giới thiệu telework (hình thức làm việc ở nhà) trong nội bộ công ty.

Hiện nay, trọng tâm của cô là tập trung vào ‘làm việc ở nhà ngay tại quê hương (trong tiếng Nhật là Furusato telework)’, đồng thời thúc đẩy việc tuyển dụng nữ giới, tham gia vào cả các doanh nghiệp và chính quyền, nhằm thu hút các doanh nghiệp tại đô thị dịch chuyển một số hoạt động kinh doanh của họ tại tỉnh địa phương như là sự tái sinh vùng. Dựa vào kinh nghiệm của mình, cô đã giới thiệu về ý tưởng và phương pháp làm việc tại nhà.

(Cô Tazawa định nghĩa “làm việc tại nhà” là cách thức làm việc linh động, tự do về mặt thời gian và địa điểm, khác với “làm việc từ xa” có nghĩa là làm việc ngoài văn phòng)


Kinh doanh không thể thay đổi tình hình

Q. Nền tảng doanh nghiệp của bà và hoạt động hiện nay là gì?

Tôi bắt đầu làm việc cho công ty sản xuất điện tử Nhật Bản, Sharp. Tôi được phân làm về kế hoạch sản phẩm và tôi rất yêu thích công việc của mình khi được làm việc trong một nhóm. Tuy nhiên, tôi đã nghỉ việc khi tôi kết hôn với chồng mình sau sáu năm từ khi gia nhập công ty, và tôi bắt đầu làm việc như một tác giả tự do tại nhà. Vào thời điểm đó ở Nhật Bản, đó là thời kỳ có rất nhiều phụ nữ năng động bắt đầu làm việc, nhưng họ phải nghỉ việc sau khi kết hôn do hạn chế văn hóa và do thiếu hệ thống để giúp họ tiếp tục làm việc.

Khi tôi nhận thấy có rất nhiều phụ nữ tìm kiếm sự linh hoạt trong công việc, tôi bắt đầu thành lập Y’s Staff, Inc. kỳ vọng rằng tình hình sẽ thay đổi với những phụ nữ đó.

Tôi tuyển dụng nhiều nhiều lao động khác nhau và cùng nhau làm việc từ xa theo nhóm. Tôi tin rằng tôi có thể thay đổi thế giới nếu tôi chứng minh được mô hình kinh doanh của chúng tôi trải rộng. Thật không may, một công ty được ủy thác không thể có tác động đủ lớn để thay đổi cách làm việc tại của mọi người ở Nhật Bản. Sau đó, tôi nhận ra rằng tốt hơn là hãy tác động trực tiếp đến một công ty để đạt được cách thức làm việc lý tưởng. Tôi nghĩ sẽ hiệu quả hơn khi hỗ trợ các công ty có số lượng nhân viên lớn để giới thiệu hình thức làm việc ở nhà vì nó sẽ mang lại tác động lớn đối với nhiều người làm việc ở đó.

Bởi vì, cũng sẽ tốt hơn nếu để chính quyền liên quan và kiến nghị ý kiến của tôi để thay đổi các doanh nghiệp. Do đó, tôi quảng bá hình thức làm việc ở nhà với cả chính quyền và các doanh nghiệp.


Thay đổi cách làm việc để thay đổi thế giới

Q. Crowdsourcing đang ngày càng phổ biến hơn. Có sự khác biệt nào giữa crowdsourcing (nguồn lực cộng đồng) và teleworking (làm việc tại nhà)?

Telework được định nghĩa là cách thức làm việc linh hoạt, tự do về mặt thời gian và địa điểm do ngành ICT (Công nghệ thông tin và Truyền thông) của Nhật Bản định nghĩa. Có thể phân loại nó theo hai cách. Về khía cạnh tuyển dụng, telework được phân loại thành “tự làm” hoặc “có việc làm”. Về khía cạnh địa điểm làm việc, nó được phân loại thành “di động (từ xa)” hoặc “tại nhà”. Do crowdsourcing là “tự làm”, họ ban đầu là làm việc ở nhà. Thật khó cho họ để ký hợp đồng làm việc nếu họ sống tại khu vực nông thôn. Crowdsourcing kết nối những lao động tự làm này với các doanh nghiệp. Nói cách khác, đây là một hệ thống kết nối giữa doanh nghiệp và người lao động.

CEO Yuri Tazawa

Mặt khác, telework là một cách thức làm việc. Ở Nhật Bản, có hơn 80% người lao động có việc làm, nhưng cách thức làm việc của họ bị giới hạn phụ thuộc vào địa điểm và thời gian làm việc. Đây là tình huống hoàn toàn có thể cho bất cứ ai gặp khó khăn khi tiếp tục theo đuổi cách thức làm việc hiện tại của mình do việc nuôi dạy con cái, chăm sóc cha mẹ và do tình trạng bệnh tật. Do đó, người lao động đang có việc làm không thể làm việc tại cùng một công ty trừ khi công ty cung cấp cho họ môi trường lao động linh động trong trường hợp các nhu cầu đa dạng. Telework có thể nhận ra một xã hội nơi mọi người có thể làm việc một cách linh hoạt.


Thay đổi cách thức làm việc để phù hợp với văn hóa

Q. Tại sao telework cũng cần thiết đối với các doanh nghiệp?

Telework là một biện pháp để đảm bảo nguồn nhân lực. Nhật Bản sẽ thiếu hụt nguồn nhân lực trong vòng 30 năm tới. Các công ty cần thay đổi môi trường lao động hiện tại thành một môi trương linh hoạt hơn để không chỉ nhân viên có thể làm việc cho công ty lâu dài hơn mà còn có tác dụng cải thiện năng suất lao động của họ.

Thật thất vọng là hầu hết mọi người hiểu lầm rằng telework hạn chế công việc. Họ nghĩ rằng telework chẳng liên quan gì đến họ bởi dạng ngành hoặc nghề nghiệp của họ khác với những gì họ cho là lý tưởng đối với telework. Trừ khi cả suy nghĩ và môi trường làm việc thay đổi, năng suất lao động sẽ không thể tăng ngay cả khi họ giới thiệu telework.

Ở Nhật Bản, chúng tôi có quy trình làm việc, chế độ tưởng thưởng và và hệ thống riêng, nó là hoàn toàn khác với Mỹ, nơi mà telework được cho là tiên tiến hơn. Vì thế, việc mang telework vào thực tế trong khi vẫn duy trì các đặc điểm của người Nhật là rất quan trọng. Tôi phát kiến “cách thức làm việc teleworking kiểu người Nhật”, với ba điểm. Ở công ty tôi, chúng tôi làm việc tại nhà, nghĩ ra công cụ hoặc hệ thống.


Văn phòng qua mạng cho phép giao tiếp thường xuyên

Q. Ý của bà là thế nào về “cách thức làm việc teleworking kiểu người Nhật”?

CEO Yuri Tazawa

Đầu tiên, cần phải có phong cách làm việc tương tự nhau với telework, mà ở đó người lao động sẽ giao tiếp mặt đối mặt và tiến hành công việc theo nhóm. Chúng tôi trân trọng cảm giác thuộc về và được làm việc trong cùng một nhóm. Do điều này nên nhiều công ty và người lao động cảm thấy đơn đọc và thấy khó chịu khi không gặp nhau khi các công ty Nhật đưa telework vào thực tiễn.

Ở công ty của tôi, chúng tôi sử dụng “văn phòng trên mạng”, qua đó chúng tôi có thể giao tiếp trực tuyến bất kỳ lúc nào ngay từ đầu. Ở văn phòng ảo đó, chúng tôi có thể thấy ai đang làm gì, ở đâu vào bất cứ lúc nào, và chúng tôi có thể trò chuyện với ai đó bằng cách sử dụng microphone. Mỗi người có một chiếc bàn, một phòng nghỉ ngơi, một phòng khách, phòng chủ tịch và một phòng họp trên văn phòng trên mạng, và chúng tôi có thể di chuyển đến “địa điểm làm việc ảo” đó bằng cách nhấp chuột vào nơi chúng tôi muốn đến.


Ngoài ra, chúng tôi cũng có thể kiểm tra xem ai đang làm gì chẳng hạn như một người đang họp với khách hàng nếu họ đang ở trong phòng khách, hoặc một người khác đang nghỉ ngơi nếu họ đang ở trong phòng nghỉ. Chúng tôi có thể giao tiếp bằng cách sử dụng camera và microphone bất cứ lúc nào cần thiết, điều này cho phép họp và giao tiếp cá nhân vào lúc đang di chuyển đến nơi nào đó.


Hệ thống ngăn chặn giám sát quá kỹ cả “tin nhắn theo địa chỉ” và “trò chuyện bình thường”

Điểm thứ hai là lưu trữ mọi giao tiếp trực tuyến vốn công khai với tất cả các nhân viên bao gồm các cuộc hội thoại trong quá trình công việc. Người ta thường nói rằng ý tưởng sáng tạo thường đến từ giao tiếp thông thường hoặc từ những điều được nghe khi gặp gỡ nhau tại công ty. Vì thế, cần thiết duy trì các giao tiếp như vậy và khiến việc đó khả dụng với mọi người.

Promail

Ở công ty tôi, có quy tắc để xác định người nào và kết luận trong các chủ đề của email cũng như việc chia sẻ nó. Và, Và, nếu bạn được đề cập đến, nó sẽ được hiển thị bằng màu đỏ, do đó nó mang đặc tính riêng biệt cho dù là với bạn hay với người khác. Kết quả là có thể nhìn thấy quá trình của một cuộc thảo luận ngay cả khi bạn không ở trong cuộc thảo luận đó, hay đúng hơn là bạn có thể nhảy vào cuộc thảo luận và đưa ra suy nghĩ của mình.

Thật ra, chúng tôi tiến hành một thử nghiệm về việc “một số cuộc trò chuyện vẫn tiếp diễn ngoài tầm chú ý của bạn”. Chúng tôi có bàn làm việc miễn phí trong văn phòng trên mạng của chúng tôi và xem cách nó tiến triển. Tôi nghĩ rằng dù là trên mạng, nhưng vẫn có một số giao tiếp khác biệt ở đây, những thứ mang đến ý tưởng mới, ngay cả khi chúng tôi làm việc tại nhà. Đó là một thử nghiệm mới, nhưng tôi rất phấn khích khi thấy kết quả.


Quản lý thời gian chặt chẽ góp phần giúp nhân viên dễ dàng và tăng năng suất lao động

Điểm thứ ba là quản lý thời gian làm việc của người lao động chặt chẽ ngay cả khi họ làm việc từ xa. Có rất nhiều ưu và khuyết điểm trong ý tưởng này, nhưng tôi tin là không có sự lựa chọn nào khác bởi vì giờ làm việc phải tuân thủ theo pháp luật. Chúng tôi phải quản lý cả thời gian và kết quả, và thay đổi hệ thống khen thưởng cho kết quả đó có thể thay đổi cách người lao động nghĩ về những gì họ được tưởng thưởng.

Về cơ bản có hai hệ thống khen thưởng cho người lao động; xác định theo kết quả như ở Mỹ và theo thời gian như ở Nhật Bản. Nhưng khi nói đến làm việc theo phong cách teleworking, lương được xác định theo năng suất trên giờ. Nếu mọi người chỉ được đánh giá bằng kết quả, thì nó gây ra dư thừa lao động. Mặt khác, nếu số giờ lao động được xét đến thì những người có thể làm việc nhiều giờ hơn được hưởng lợi như hệ thống hiện nay ở Nhật Bản, mà lại không hề góp phần nâng cao năng suất.

Trong công ty tôi, chúng tôi quản lý thời gian của nhân viên chặt chẽ và kiểm tra thời gian vào chỗ và thời gian rời đi cũng như khi họ bắt đầu và kết thúc công việc. Công cụ văn phòng trên mạng của chúng tôi cho phép các nhà quản lý nhìn được khuôn mặt mình thông qua màn hình để xem họ có đang thực sự làm việc hay không. Điều này có thể mang lại sự tiện lợi cho các nhà quản lý, và hơn nữa nó ngăn người lao động không làm việc quá mức mà không được quản lý nhìn thấy.


“Thưởng theo năng suất mỗi giờ” với “phụ cấp phương thức làm việc” là một hệ thống công bằng cho tất cả mọi người

Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản gợi ý rằng làm việc từ xa phải được trả lương tương tự như những người lao động phải đi lại để làm việc, nhưng ý của tôi không giống vậy. Nếu nhận lương như nhau thì sẽ không công bằng với những nhân viên thông thường bởi vì họ phải bỏ thời gian ra để đi đến văn phòng. Để giải quyết vấn đề này, công ty tôi trả nhân viên “phần thưởng theo năng suất mỗi giờ” với “phụ cấp phương thức làm việc”.

working way allowance

Ví dụ: nếu một nhân viên được trả 300 đô la mỗi tháng. Nhiều công ty Nhật quyết định khoản tiền này theo kết quả, thời giờ làm việc và hình thức làm công việc của họ. Nhưng công ty tôi quyết định lương bằng cách nhân với “năng suất theo giờ” với số giờ làm việc của họ, số giờ này được tính toán nhờ hệ thống quản lý thời gian nghiêm ngặt. Giả sử “năng suất theo giờ” của nhân viên đó là 1,5 đô la và họ làm việc 8 giờ mỗi ngày vào tất cả các ngày trong vòng 4 tuần. Lương cơ bản của họ có thể được tính: [1,5 đô la /giờ] x [8 giờ/ngày] x [5 ngày /tuần] x [4 tuần] = 240 đô la. Với cơ sở này, “phụ cấp phương thức làm việc” được thêm vào chẳng hạn như “phụ cấp chuyên cần”, “phụ cấp làm việc vào thời gian đã định”, “phụ cấp đi lại”… từ đó hợp thành tổng thu nhập hàng tháng.


Nếu nhân viên này gặp khó khăn để đi làm và làm việc vào thời gian đã định do cần phải chăm sóc cha mẹ, thì họ sẽ không nhận được “trợ cấp làm việc vào thời gian đã định ” hay “trợ cấp đi lại” nữa. Tuy nhiên, “năng suất mỗi giờ” của họ sẽ được cải thiện nếu họ làm việc tốt hơn trong khoản thời gian giới hạn. Với hiệu suất cao hơn, hệ thống này sẽ tăng lương cơ bản ngay cả khi họ làm việc tại nhà. Năng suất lao động mỗi giờ tăng lên sẽ được thực hiện sau khi họ quay lại phong cách làm việc thông thường, và sẽ tăng tổng lương.

Mọi người có thể làm việc hiệu quả hơn khi thời gian bị giới hạn. Càng ngày càng có nhiều người gặp hạn chế về thời gian và địa điểm làm việc, thế nên quan trọng là phải theo đuổi “năng suất lao động mỗi giờ” bằng cách quản lý thời gian chặt chẽ. Telework cho phép mọi người làm việc tự do về thời gian và địa điểm, nhưng nó không khiến mọi người tự do trong công việc. Cần phải tạo ra hệ thống công bằng với cả nhân viên hạn chế và nhân viên không hạn chế về thời gian và địa điểm làm việc để họ được đánh giá công bằng và phù hợp.


Hướng đến tạo ra một xã hội nơi mọi người có thể làm việc tự do về thời gian và địa điểm.

Q. Cách thức làm việc lý tưởng của bà là gì?

CEO Yuri Tazawa

Tôi mong muốn tạo ra một xã hội nơi mọi người có thể làm việc một cách linh hoạt và tự do về thời gian và địa điểm, không chỉ tập trung vào làm việc tại nhà. Theo đó, tốt nhất là mọi người được chọn làm việc tại địa phương. Cá nhân tôi đã trải quan việc di chuyển quanh nhiều vùng nông thông, tôi thích những địa danh tại địa phương. Một số người cảm nhận rằng họ muốn làm việc tại địa phương nhưng điều kiện hiện nay không cho phép, điều đó nhắc tôi nhớ về cảm giác của bản thân “tôi đã muốn làm việc nhưng không thể”. Do đó, nếu phương thức làm việc có thể thay đổi thành một xã hội mà mọi người có làm việc linh hoạt hơn, thì sẽ mang lại cuộc sống lành mạnh hơn. Ngoài ra, nếu công việc được trả tự do, nó có thể thay đổi toàn bộ xã hội và giải quyết nhiều vấn đề khác nhau.

Tôi muốn nhận thấy một xã hội mà mọi người có thể sống một cuộc sống thỏa đáng, mà mọi người có thể sống ở bất cứ nơi nào họ muốn và làm việc phù hợp với phong cách sống của bản thân.